Primjer iz prakse za motiviranje zaposlenika

Poduzeće se bavi uslužnom djelatnošću. Specijalizirano je za usluge čišćenja i održavanja te se specijaliziralo za velike proizvodne hale i nebodere. U svom poduzeću ima zaposleno 10 radnika sa NKV spremom čiji je zadatak obavaljati zadatke koji su postavljeni od strane menadžmenta, a koji su ovisni o ugovoru koji je menadžment potpisao s nekon drugom tvrtkom. Tvrtka je dobro organizirana, svojim zaposlenicima daje jasne zadaće, sva zakonska davanja daje u roku, ima potpisan koektivni ugovor koji radnicima jamči isplatu božičnice, dara za djecu, trinaeste plaće u kalendarskoj godini. Tvrtka je također uspješna i u poslovnom smislu i u posljednje dvije godine ostvarivala je profit na kraju obračunske godine, a u svrhu otplate svojih obveza nije morala dizati kratkoročne kredite.

Ipak, tvrtka ima nemotivirane radnike i susreće se s problemom ispunjavanja postavljenih ciljeva na vrijeme. Radnici su nemotivirani i nije im stalo do posla. Kako bi povećala motiviranost radnika tvrtka je zadužila odjel ljudskih resursa za pripremi nekoliko ideja za povećanje motiviranosti.

Odjel ljudskih resursa pred menadžment predstavio je slijedeće ideje:

·         Plan 1. – Povećanje plaća svim članovima tima za održavanje. Odlučila se za financijsku izravnu motivacijsku tehniku. Tvrtka bi svojim zaposlenicima jednako povećala plaće za isti postotak svima bez obzira na uspješnost i pirstup poslu.

·         Plan 2. – Osiguranje povlastica prilikom kupovine stambenog kredita. Odlučila se za neizravnu financijsku tehniku. Tvrtka bi putem kreditne linije s velikom poslovnom bankom svojim zaposlenicima omogućila povoljniji kredit s duljim rokom otplate.

·         Plan 3. – Tvrtka bi svojim zaposlenicima osigurala mogućnost napredovanja svakih 6 mjeseci ovisno o njihovim zaslugama.

·         Plan 4. – Klizno radno vrijeme. Tvrtka bi svojim zaposlenicima omogućila biranje između smjena tijekom dana.

Menadžment je razmatrao sve ideje i zaključio:

·         Prvo su odbili Plan 4. Klizno radno vrijeme nije moguće unutar  zajedničkog tima kojem je poanta da zajedno obvljaju zadatke. Npr. dok jedan radnik čisti veliki otpad ili neke određene proizvodne hale, drugi član tima može brisati, treći polirati itd. Da se omogućilo klizno radno vrijeme, postojala je mogućnost da će u nekoj smjeni radnik biti sam što umanjuje efikasnost u upravlju vremenom.

·         Menadžment je zatim odbio Plan 2. Smatrali su da ova ideja nije loša, ali su malo razmislili i shvatili da većina njihovih zaposlenika je starija od 40 godina i dolaze iz mmanjih mjesta izvan Osijeka. Većina njih ima regulirano stambeno pitanje i smatraju da ovakav plan za motivaciju, koji bi radnicima dao do znanja da menadžment vodi računa o njima, ne bi imao veliki odjek i samim time radnici ne bi bili više motivirani.

·         Razmatrali su Plan 1. i Plan 3. Zagovornici Plana 3. su smatrali: mogućnost napredovanja motivira da se radnik više angažira tijekom rada a menadžment koji je zagovarao Plan 1. je smatrao da tvrtka ne može svakih 6 mjeseci raditi promoviranje radnika. Smatrali su da imaju prostora za jednu promociju tijekom dvije godine( jer su htjeli da organizacijska struktura i dalje bude što plića i što jednostavnija).  Zagovornici Plana 1. su smatrali da svaki radnik želi veću plaću, ali nikako se nisu mogli složiti koji bi to iznos bio i kako bi to motiviralo radnike na duži rok da se dokazuju ako im se jednokratno poveća plaća za stalno.

Na kraju su se odlučili za revidirani Plan 1. Odlučili su da će veća novčana sredstva izdvajati za plaće, ali na način da neće svima biti povećana plaća. Povećanje plaće će se vršiti svaka tri mjeseca, ali onim članovima tima koji se pred menadžmentom iskažu u ispunjavanju ciljeva iznad postavljene norme, koji svojim radom budu pružali maksimum, o čemu bi računa vodio voditelj tima. Kako bi osigurali da se ljudi stvarno trude ispuniti postavljene ciljeve za povećanje plače, dogovorili su 15 % -tno povećanje plače na narednih 3 mjeseca kada bi se opet birali zaposlenici koji su zadovoljili postavljene norme.

Japanski menadžment

Japanski menadžment ima određene sličnosti sa američkim menadžmentom i menadžmentom razvijenih europskih zemalja. Međutim, s obzirom na svoje različitosti u odnosu na druge kulture Japan ima i ogromne specifičnosti koje ga bitno razlikuju od spomenutih sistema menadžmenta. 

Japan kao zemlja i Japanci kao narod su, zbog tih svojih specifičnosti, čudni gotovo čitavom svetu, baš kao što je i skoro sav ostali svijet čudan njima.

Iako negativna, iskustva iz povijesti  ratovanja su pomogla Japanu da razbije iluzije o svojoj vojnoj moći. Shvatili su da ne mogu dugo da budu sretne one države i narodi koji svoju sreću grade na tuđoj nesreći i porobljavanjem i pljačkom drugih naroda.

Specifičnosti japanskog menadžmenta

Organizacijska struktura japanskog menadžmenta ima tri osnovna nivoa. 

Na vrhu piramide nalazi se strategijski menadžment koji se obično sastoji od: predsjednika ili generalnog direktora, operativnog direktora, direktora i odbora direktora. Pravno gledano odbor direktora je najviša instanca u procesu odlučivanja, mada se u praksi stvarne odluke češće donose u manjem odboru operativnih direktora ili u posebnim komitetima sa malim brojem članova na visokim položajima. U japanskim korporacijama najveći broj članova odbora direktora se imenuje iz redova kompanija. Skupština dioničara (osnivača) je po zakonu ovlaštena da imenuje i razrješava direktore i rukovodioce ali stvarnu vlast u tom pogledu imaju generalni direktor ili predsjednik kompanije. Obično se kaže da je teško objasniti kakva je točno funkcija rukovodeće strukture u japanskim kompanijama. Njegova generalna uloga je u tome da općim linijama usmjerava strategiju i viziju kompanije. Ovaj menadžment se trudi da svoje odluke prosljeđuje nižim organizacijskim nivoima u obliku preporuke, sugestije ili informacije, a rijetko u obliku zaključka, naredbi, naloga ili instrukcija kojih bi se oni obavezno morali pridržavati. 

Unutar strateškog menadžmenta spada i telo za totalnu kontrolu kvaliteta (TQC – "Total Quality Control"). Kontrola kvaliteta je tehnika koju je Japan usvojio od Amerike i, kao i sve drugo, usavršio je i razvio TQM ("Total Quality Management"). Ovde je osnovni princip da svi, od najvišeg rukovodstva, pa do radnika u proizvodnji promatraju i proizvod i kvalitet isključivo sa gledišta interesa potrošača. Koliko pažnje japanci poklanjanju ovoj oblasti govori i to da je po pravilu sam predsjednik kompanije aktivni sudionik na svim sjednicama tela za totalnu kontrolu kvaliteta.

Drugi nivo čini tzv. srednji menadžment i on je odgovoran za jedinicu kojom rukovodi. Ovaj sloj kadra čine rukovodioci sektora i rukovodioci odijeljenja i to su najčešće ljudi starosti između trideset sedam i pedeset godina koji u kompaniji rade preko petnaest godina. . Srednji menadžment izrađuje planove kako bi se realizirali zahtjevi koje dolaze. Njegov posao je i da primjeti probleme koji se javljaju, ili se mogu javiti, u raznim organizacionim jedinicama i da ih proslijedi naviše. Obaveza srednjeg menadžmenta je da vodi, obrazuje, obučava i trenira podređene, motivira i potiče stvaralaštvo. Pripadnik ovog nivoa menadžmenta mora da ispoljava inicijativu u odnosu na pretpostavljene, predlaže direktne mere kojima bi se riješavali eventualni problemi ali i preuzme odgovornost za njih. Srednji menadžerski sloj suštinski pomaže strateškom menadžmentu kompanije tako što aktivno sudjeluje u postupku formuliranja strategije, izrade planova i samog odlučivanja. Obično se odluka vrha kompanije svodi samo na odobravanje planova koje je uradio srednji sloj menadžera te zato od kvaliteta ovog menadžmenta posebno zavise poslovni rezultati firme.

U srednjem menadžmetu je naročito bitna uloga rukovodioca odeljenja.. 

Njegove osnovne aktivnosti su:

1. Neposredne odgovornosti u operativnom rukovođenju odjeljenjem: potpuno ovladavanje politikom pretpostavljenih, prenošenje postavljenih ciljeva osoblju, izdavanje jasnih i preciznih upustava i osobni zadatak da se zadaci izvršavaju.

2. Uspješno suočavanje sa promenama u sredini, otkrivanje problema i njihovo rešavanje.

3. Vođenje potčinjenih i unapređivanje efikasnosti pomoću planova.

4. Obrazovanje i profesionalna obuka kako radnika tako i vlastita..

U Japanu se kao "nekvalificirana" radna snaga obično zapošljavaju oni koji su tek završili školu. U koncepciji "doživotnog" zaposlenja svi se oni profesionalno obučavaju tek na poslu u kompaniji i njihovo obrazovanje je također značajna dužnost pripadnika nižeg menadžmenta.

Najbolji menadžeri u 2011. godini u Republici Hrvatskoj

Jasna Zemljić-generalna direktorica Styria media Internationala za Hrvatsku zadužena

za poslovanje grupacija 24sata, Večernji list i Poslovni dnevnik

Novinarsku karijeru je započela 2001. godine u Večernjem listu kao voditeljica Odjela kontrolinga. Nakon pokretanja projekta 24sata, 2004. godine postaje direktoricom i članicom Uprave tvrtke 24sata d.o.o. te tako dolazi na čelu mladog i ambicioznog tima koji je lansiranjem novih hrvatskih dnevnih novina i polučenim uspjesima izmijenio dotadašnju sliku novinskog i cijelog medijskog tržišta u Hrvatskoj. Već 2005. godine 24sata postaju najčitanije, a samo godinu dana kasnije i najprodavanije dnevne novine u Republici Hrvatskoj. Ubrzo su proglašene najinovativnijim konceptom dnevnih novina od strane Financial Times te od Svjetskog novinskog udruženja, svjetskim novinskim hitom. Slijedeći viziju, sadržaj 24sata dostupan uvijek, svima i svugdje, koncept je uskoro proširen i na digitalne platforme te 2009. godine slijedi još jedan novitet – prva hrvatska news televizija 24sata TV, čime 24sata postaju istinski multimedijalni brand. Uz tržišne uspjehe, tu su naravno i financijski uspjehi. Tako već u četvrtoj godini poslovanja (2010. godina) ostvaruju prihod od 259 milijuna i dobit od 47 milijuna kuna, uz neto profitnu maržu od čak 18 posto. Na ljestvici 500 najuspješnijih hrvatskih tvrtki u 2010. zauzimaju drugo mjesto prema

rastu prihoda, treće prema rastu novostvorene vrijednosti i osmo prema rastu produktivnosti. Inventivni pristup u osmišljavanju, baš kao i timski pristup u lansiranju i koordinaciji izvedbe te sjajni profesionalni i poslovni rezultati interdisciplinarnog projekta 24sata, predstavljaju ogledni primjer internog poduzetništva u području medijske industrije. 

Koliki je medijski utjecaj 24sata, najbolje dočarat kroz rečenicu 'kada 24sata kihne, milijun i pol ljudi kaže nazdravlje'.

Gordana Deranja-predsjednica Uprave Grupe Tehnomont, Pula

Poslovnu karijeru započela je u računovodstvu jedne pulske škole, a u tvrtku Tehnomont prelazi 1987. godine. Nakon dvije godine postala je šefica računovodstva, a tri godine kasnije postavljena je za predsjednicu Nadzornog odbora. Grupa Tehnomont na tržištu je poznata kao tvrtka koja objedinjuje tri hrvatska strateška pravca: brodogradnju, nautički  turizam i obnovljive izvore energije. Doba krize, poslijeratno vrijeme i gubitak tržišta, su razlozi zbog kojih je ova tvrtka skoro morala staviti „ključ u bravu“. No na čelo tvrtke je došla Gordana Deranja koja je uspjela sanirati i spasiti tvrtku od potonuća. Danas je Grupa Tehnomont vrlo uspješna tvrtka sa 600 djelatnika u zemlji te 50-ak u inozemstvu, na gradilištima utemeljenim prije 42 godine (Njemačka). U zadnjem desetljeću Grupa Tehnomont izrasla je u uzorno organiziranu i tržišno orijentiranu tvrtku metalsko-brodograđevne, nautičko-turističke i energetske djelatnost. U dobro zaštićenoj pulskoj uvali Veruda posluje marina sa 630 vezova u moru, 300 suhih na kopnu i vlastitom charter flotom. marina ima zgotovljene razvojne planove koji predviđaju ulaganja od oko 20 milijuna eura, što će omogućiti proširenje kapaciteta za prihvat mega jahti od 50 metara.Tvrtka Tehnomont bilježi gotovo četiri desetljeća bavljenja obnovljivim izvorima energije. U njezinoj je radionici bio proizveden prvi solarni kolektor u bivšoj državi. ove godine tržištu je ponudila novi solarni kolektor koji svojom učinkovitošću i cijenom konkurira stranim proizvođačima na našem tržištu. U Tehnomontu se jako uvažava i smjelo ide ususret promjenama te pruža mogućnost zapošljavanja i afirmiranja mladih i visokoobrazovanih kadrova. Takvim stilom upravljanja Gordana Deranja i njezini suradnici svrstali su se u menadžere koji stalno potiču primjenu novih tehničkih i tehnoloških dostignuća uz maksimalnu brigu o održivom razvoju s naglaskom na ekologiji.

Vitomir Klasić-direktor tvrtke IVANIĆPLAST d.o.o., Ivanić Grad

Iako je u trvtci IVANIĆPLAT radio od 1986. do 1993. godine kao rukovodilac komercijale, pa generalni direktor tvrtke. Godine 1992. napušta tvrtku i zajedno sa suprugom osniva vlastito poduzeće TIVAL d.o.o. za veleprodaju i maloprodaju. No na poziv Fonda za privatizaciju RH 1999. godine vratio se u Ivanićplast kao krizni menadžer. Tijekom naredne tri godine sanirao je poslovanje i proveo cjeloviti i uspješan program njezina operativnog, kadrovskog i organizacijskog restrukturiranja, što je stvorilo pretpostavke za dokapitalizaciju kroz privatizaciju. Na javnom natječaju koji je raspisao Trgovački sud u Zagrebu 2002. godine njegova tvrtka TIVAL d.o.o. kupila je 100% udio u tvrtci IVaNIĆPLaST i od tada gospodin Klasić vodi poslove društva kao generalni direktor. Pod njegovom upravom tvornica se u potpunostispecijalizirala se za proizvodnju antibakterijskih wc sjedala iz duroplasta najviše kvalitete, što se pokazalo kao pravi izbor u pravom trenutku. Zahvaljujući dobro osmišljenom marketingu i ulaganjima u razvoj vlastitog brenda Bello, IVANIĆPLAST d.o.o. se u nepunih deset godina pozicionirao kao jedan od deset najboljih i najvećih europskih proizvođača ovog tehnološki, kvalitativno i dizajnerski specifičnog programa. Svoje proizvode izvozi u 12 zemalja svijeta, od čega se oko 80% plasmana, tj. preko 320.000 komada godišnje, plasira na zahtjevna zapadna tržišta. IVANIĆPLAST d.o.o. kontinuirano ulaže u unapređenje tehnološ-kih procesa i povećanje efikasnosti ekonomike poslovanja i na temelju te poslovne orijentacije uspješno konkurira na domaćem i globalnom tržištu.

Osnove menadžmenta

Prije definiranja pojma menadžmenta nužno je napomenuti da, kada se govori o menadžmentu da se  razlikuju tri pojma koja se u tom kontekstu koriste, a to su znanstveni menadžment, znanost menadžmenta i znanost o menadžmentu.

Ipak odmah na početku ćemo navesti i definiciju. Kako navode Žugaj i Brčić u svojoj knjizi, menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve. Karakteristike definicije menadžmenta su rad s drugima i pomoću drugih, ciljevi poduzeća, efikasnost nasuprot efektivnosti, ograničeni resursi i promjenjiva okolina. Menadžerske poslove možemo promatati kroz dva suprotna stajališta:

Prvo stajalište - menadžerski posao je uvijek isti bez obzira na poduzeće, njegovu organizaciju, djelatnost i situaciju – posao menadžera se sastoji od niza uloga i funkcija koje su iste u svim poduzećima;

Drugo stajalište - menadžerski  posao se bitno razlikuje od poduzeća do poduzeća zbog razlika u individualnim karakteristikama, situacijskim varijablama i organizacijskom kontekstu. 5 glavnih funkcija menadžmenta su: funkcija planiranja, funkcija organiziranja, kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontroliranje.

Što treba znati i biti uspješan menažer?

Kako navodi Žugaj, vještine koji svaki dobar menadžer mora imati su: tehničke, socijalne, konceptualne vještine i vještine oblikovanja. Tehničke vještine se odnose na specijalizirana znanja i analitičke sposobnosti u izvršavanju i realiziranju određenih poslovnih metoda,  procesa i postupaka, a podrazumijevaju dobro poznavanje posla i problema koji su obuhvaćeni djelokrugom rada menadžera. Socijalne vještine ili sposobnost rada s ljudima podrazumijevaju uspješno komuniciranje, motiviranje i vođenje pojedinaca i grupa, izgradnju odnosa suradnje i timskog rada, stvaranje atmosfere suradnje i sigurnosti, slobode razmišljanja itd. Konceptualne vještina podrazumijevaju vještinu sagledavanja poduzeća kao cjeline, visoke međuzavisnosti različitih funkcija i aktivnosti unutar njega, te utjecaj promjena nastalih u jednoj na ostale organizacijske jedinice (ovo obuhvaća i sagledavanje povezanosti organizacije s užom i širom okolinom). Vještina oblikovanja je sposobnost rješavanja problema na način koji  će koristiti poduzeću, odnosno vještinu menadžera da stvori dobru ideju i ponudi praktično i provedivo rješenje problema.

Uvodni članak

Dragi posjetitelju,

Ovim putem te pozdravljamo na našem blogu i želimo ti dugo i uspješno surfanje njime:).

Ovaj blog baviti će se temom menadžmenta u Hrvatskoj, redovito ćemo objavljivati kratke i zanimljive članke o raznim teorijama menadžmenta koji svaki uspješni menadžer treba znati. Posebnu pozornost posvetiti ćemo primjerima iz prakse a truditi ćemo se našem čitatelju dati jednostavan komentar kako bi bio čitljiv za sve naše posjetitelje.
Kako bismo potaknuli komunikaciju, biti će osposobljen i forum namijenjen svim posjetiteljima za jednostavno i brzo razmjenjivanje informacija.
Nadamo se da ćete biti zadovoljni našim sadržajem te da ćete nas redovito posjećivati.